O desafio de treinar e desenvolver profissionais, presente em qualquer empresa, toma proporções únicas quando se pensa em uma organização de mais de cem mil funcionários espalhados por todo o país, como o Bradesco. Para avançar nesse sentido, o mais recente passo dado pela gestão de pessoas do banco é a inauguração da Universidade Corporativa Bradesco (Unibrad), parte de uma estratégia maior de focar as competências individuais dos colaboradores.

O Bradesco transformou, em maio, o departamento de treinamento da instituição em Unibrad. A mudança não mexeu tanto com os números da companhia, que tem R$ 128 milhões de verba para investir na área em 2013 – valor pouco menor que os R$ 132,6 milhões de 2012. A principal novidade é uma reestruturação na forma de capacitar os profissionais da empresa.

"O treinamento será algo feito sob medida, de acordo com as competências que a pessoa apresenta", explica a diretora de recursos humanos do banco, Glaucimar Peticov. "A amplitude é maior e as formações serão mais personalizadas". Para isso, os funcionários não receberão mais cursos e treinamentos relacionados com o cargo alcançado, como foi até agora, e sim de acordo com as suas habilidades e papel na estratégia da empresa.

Após um ano e meio desenvolvendo o projeto, os cerca de 200 funcionários da área de treinamento espalhados pelo Brasil foram realocados para concentrar esforços em uma das nove escolas que farão parte da Unibrad, criadas para oferecer cursos, aulas a distância, publicações e eventos que abordem uma determinada competência. Há escolas voltadas, por exemplo, para o atendimento de clientes, identidade organizacional, liderança, cidadania e sustentabilidade, negócios, e gente. Em alguns casos, os colaboradores terão que realizar programas de acordo com o plano de carreira que estão seguindo. A empresa, no entanto, também quer incentivar a chamada "autogestão da carreira", para que os profissionais consigam visualizar as próprias necessidades e buscar os cursos certos.

Segundo Simone Borensztejn, gerente de departamento da área de gestão de pessoas do banco, uma das principais motivações para a mudança também foi proporcionar mais troca de conhecimento entre diferentes áreas da organização. "Hoje é possível misturar pessoas de segmentos e níveis distintos", diz. Há pelo menos dez anos o banco vem fazendo um mapeamento de competências dos profissionais. A empresa não divulga números atuais, mas em 2011 ele já havia incluído 80% dos 100 mil colaboradores.

Há também planos de oferecer mais cursos e treinamentos para o público externo, a começar com clientes e outros membros da cadeia de suprimento e comunidades onde o banco está presente. Fisicamente, a Unibrad não terá uma sede única e vai usar as instalações já existentes em Osasco, São Paulo, e em outras 14 unidades em pontos diversos do país. Os diretores e o reitor da universidade ainda não foram anunciados.

Glaucimar cita, entre as vantagens da inauguração da universidade corporativa, um melhor apoio ao processo de sucessão e um retorno ao investimento mais fácil de ser mensurado. "O objetivo é implementar um processo no qual as pessoas sejam formadas continuamente, e não apenas quando têm dificuldades", explica. Além disso, ela ressalta que há um fortalecimento da marca e perpetuação dos valores e da cultura organizacional.

Sucessão é um assunto sério no Bradesco, onde a grande maioria dos diretores fez carreira interna e o atual presidente, Luiz Carlos Trabuco Cappi, começou na instituição aos 18 anos de idade. Parte da transformação da estrutura de treinamento começou com a adoção, em 2009, do Programa de Desenvolvimento Avançado (PDA), voltado para executivos com importância estratégica no plano de sucessão do banco. "Intensificamos todos os programas de formação nas áreas de gestão e liderança, mas chega um momento em que é preciso buscar o que há de diferente no mercado", explica Glaucimar.

A solução, então, foi se "abrir para o mundo". Assim, cerca de quatro executivos da empresa são selecionados todos os anos para passar um período entre quatro e sete meses nos Estados Unidos participando de cursos em escolas de negócios como as de Harvard, MIT, Columbia e Wharton. Além de um programa de AMP (Advanced Management Program) – espécie de MBA intensivo de quatro a sete semanas -, os profissionais fazem cursos de curta duração em outras escolas para desenvolver capacidades específicas.

A escolha das instituições e dos programas é feita sob medida pela brasileira Trend School, que faz um trabalho de identificação dos melhores conteúdos para cada executivo e ajuda na operação logística. Além disso, ela promove, no primeiro mês do período, uma preparação para os cursos com aulas de inglês e de metodologias de ensino no 'hub' da escola em Nova York.

Segundo a Trend School, esse tipo de programa pode custar entre US$ 7 mil e US$ 13 mil para cada um dos profissionais por semana, dependendo da instituição e do curso. É um investimento que pode chegar à faixa dos US$ 300 mil por pessoa.

O desenvolvimento do programa foi uma iniciativa do departamento de recursos humanos e do atual presidente do banco, que aprova todos os nomes que são mandados. Além do voto de confiança no profissional, é preciso planejar como sua ausência, que pode chegar a sete meses, será suprida no dia a dia do banco. Afinal, a recomendação é que os executivos que participam do programa fiquem completamente focados nos estudos e não se envolvam com o trabalho que deixaram no Brasil. A habilidade de falar inglês também é fundamental e, segundo Glaucimar, a possibilidade de participar do programa é um incentivo extra para que mais pessoas que ocupam cargos de liderança se aperfeiçoem no idioma.

Até hoje, 21 executivos participaram do PDA, inclusive a própria Glaucimar. No ano passado, ela fez o AMP em Columbia, em Nova York, e depois outros cursos em instituições como Harvard, Michigan e no Center for Creative Leadership, onde todos os executivos passam pelo mesmo programa de liderança – mas em turmas separadas, para garantir que a interação seja majoritariamente com profissionais de países e culturas diferentes.

"No meu caso, o objetivo era fazer parte de grupos que não tivessem muitas pessoas da área de RH. Assim, poderia desenvolver outras competências", afirma. Até pouco tempo atrás, a executiva era responsável pelo departamento de treinamento, mas com a criação da Unibrad, assumiu a diretoria de RH em março – logo após participar do PDA. "Mesmo quando não há mudanças de cargo logo após a volta, existe uma diferença nos projetos e na capacidade de inovar desse profissional", afirma.

Fonte: Valor Econômico